Интуитивный метод разработки схем управления

Советы от других руководителей бизнеса

У меня широкий круг общения, и я контактирую со многими крупными бизнесменами. Я внимательно слушаю, что они мне говорят и советуют. Новые знания и информация лишь добавляют вес аргументов в ту или в другую сторону. Но нужно чувствовать, когда действительно стоит прислушаться, а когда – поступить по-своему. 

К разработке собственного видения вещей нужно прийти самостоятельно. Слепо следуя за общепризнанными методиками, добиться результата крайне сложно. Значительно важнее понять, как автор той или иной бизнес-модели дошел до нее, чем то, что сама модель из себя представляет.

Это – самый верный способ когда-нибудь создать собственный метод и делиться опытом с людьми.

Материалы по теме:

Водопадная модель

Водопадная модель, возможно, самая старая из существующих. Уинстон У. Ройс представил ее еще в 1970 году. Он придумал эту методологию как ответ на быстрое развитие отрасли разработки программного обеспечения. Модель является одной из наиболее традиционных и, возможно, наиболее распространенных. На наш взгляд, водопадная модель — самая простая методология для понимания и оптимальная отправная точка для изучения методологий управления проектами.

Водопадная модель была основой управления ИТ-проектами в течение многих десятилетий, но и многие другие отрасли, такие как производство или строительство, также ее используют.

В основе водопадной модели лежит последовательное планирование этапов работ, с последующим разбиением этапов на задачи. Началом проекта, в соответствии с данной методологией, является сбор требований к проекту, формирование подходов, решений и этапов реализации.

СТАДИИ

Этапы работ, в водопадной модели последовательны. Начало этапа 2 возможно только после того, как завершен этап 1. Для проекта разработки программного обеспечения этапы будут выглядеть так:

Проще говоря, водопад требует составить список целей и довести его до завершения. Поэтому этот метод хорошо подходит для отраслей, где продукты требуют точных и подробных инструкций.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Помимо простоты, главное преимущество водопадной модели заключается в том, что практически любой план из прошлых проектов, может быть оптимизирован и повторно использован с небольшими корректировками. Кроме того, его линейная природа гарантирует, что вы отвечаете всем требованиям с самого начала — этап может быть завершен только тогда, когда выполнены все требования. И так по каждому этапу проекта.

Эта методология управления проектами в значительной степени опирается на документацию и записи в процессе разработки. Таким образом, этот метод также направлен на облегчение проблем, связанных с уникальными знаниями сотрудников. Например, в случае ухода старого сотрудника, новый может продолжить работу мгновенно и без каких-либо трудностей благодаря предоставленной документации. Еще одним преимуществом метода является усиление надзора и контроля на каждом этапе.

Но, как только этапы проекта установлены, методология требует, чтобы они оставались неизменными. Таким образом, метод оказывается «упрямым» и имеет серьезные ограничения. Если диапазон и масштаб проекта меняется, план не сможет адаптироваться к такому изменению.

Некоторые критики утверждают, что снижение уровня гибкости и креативности делает эту модель устаревшей, в сравнении с современными стандартами. Еще один недостаток заключается в том, что метод не опирается на обратную связь от заинтересованных сторон, которую можно использовать для улучшения результатов проекта.

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Несмотря на свои слабые стороны, основным преимуществом методологии является ее подход к планированию проекта. Этот подход легко адаптируется к любому процессу разработки, включающему в себя объемные и сложные задачи. Например: промышленное производство, строительство, разработка новых продуктов и так далее. Также водопадная модель облегчает будущую реализацию похожих проектов: проект строительства типового здания может быть легко адаптирован к новому объекту строительства.

Методология отлично подходит для сложных проектов, со строгими сроками реализации. А также для проектов, которые уже были ранее реализованы с низким уровнем рисков и ошибок.

Scrum – инструкция по запуску нового продукта

Scrum
 – это способ организации рабочего процесса. Скрам помогает проверять идеи, тестировать новые решения, выпускать инновационные продукты.

В методологиях, моделях, системах управления проектами легко запутаться. Может показаться, что скрам и аджайл – это одно и то же, но это не так. Можно сказать, что аджайл – это конституция с основными принципами, а скрам – это кодекс с конкретными инструкциями. У скрама узкая область применения, к нему обращаются, когда классические техники управления проектами неэффективны. Принципы гибкой методологии разработки Scrum основаны на философии Agile.

Scrum предназначен для быстрой разработки сложных, принципиально новых продуктов, которых нет на рынке. Например, для разработки онлайн-страхования для квартир или банковского приложения для новой услуги. Команда обучается на практике, получая обратную связь от пользователей. 

По скраму, продукт разрабатывают небольшими готовыми к релизу частями. Работу над каждой из них завершают за спринт, дополнительные функции откладывают на следующий. Спринты одинаковы по времени и длятся не больше четырех недель. 

Обычно в команде от трех до девяти человек. Все они полностью погружены в проект и не занимаются другими задачами. В команде есть три роли: владелец продукта, команда разработки и скрам-мастер. 

Подробнее об организации работы по Scrum читайте в статье «Agile по правилам Scrum».

Особенности Scrum-подхода

• Возможность разработать новый продукт. Скрам хорошо подходит, когда неизвестно, нужен ли пользователям такой продукт. Вы выпускаете пробный вариант, обучаетесь с помощью обратной связи и делаете следующую версию.

• Фокусировка на пользе для потребителя. Методология Scrum и agile-принципы заточены на то, чтобы изучать потребности пользователей, улучшать их опыт использования продукта. А не на то, чтобы сделать продукт в срок и согласовать его с заказчиком. 

• Возможность менять продукт. Работая короткими циклами, можно предлагать пользователям продукты почти по требованию и быстро адаптироваться к новым условиям.

• Снижение риска за счет тестирования. Скрам позволяет быстро выпустить тестовый вариант продукта, оценить его работоспособность и затем приступить к доработке. Это снижает риски провала по сравнению с подходом, когда продукт бесконечно шлифуется до запуска.

• Вовлеченные сотрудники. Команда вовлекается в работу, потому что она работает только над одним проектом и видит результат от своих усилий.

Ограничения Scrum

Не подходит для случаев, когда у команды много задач и много заказчиков. Скажем, есть маркетинговый отдел, в который приходят с задачами из разных подразделений. Скрам тут не подойдет, потому что отдел не сможет посвятить две-три недели работе над одной задачей, они делают много задач одновременно.

Меньше предсказуемости. В каскадной методологии работа начинается с разработки подробного ТЗ, в Scrum такого нет. Клиенту бывает сложно решиться на проект с большим количеством неизвестных. 

Необходимо обучение команды. Когда сотрудники впервые знакомятся со скрам-подходом, нужен специальный человек – скрам-мастер, который поможет перейти на этот способ работы. 

Скрам подойдет, если:

• вы разрабатываете новый продукт, аналогов которого нет на рынке;

• у вас есть возможность собрать команду сотрудников, которые будут заниматься только этим проектом. 

Компании, которые используют Scrum: Google, Apple, Facebook, Spotify, AirBnB, Salesforce, «Промсвязьбанк».

Оценка возможных альтернатив

При определении альтернатив необходима некоторая
предварительная оценка. Только после составления списка всех идей следует
приступать к оценке отдельных альтернатив. Оценка решений включает в себя
определение преимуществ и недостатков каждой альтернативы и возможных общих
последствий. Каждая альтернатива имеет некоторые негативные аспекты. Почти все
основные управленческие решения связаны с компромиссами. Для того чтобы
сравнивать решения, необходимо иметь стандарт, по которому можно было бы
измерять вероятные результаты каждой возможной альтернативы.

Все решения должны быть выражены в определенных формах.
Предпочтительно, чтобы это была форма, в которой выражается цель. В бизнесе
прибыль является неизменной необходимостью и высшим приоритетом, поэтому
решения могут быть выражены в денежном выражении и с точки зрения их влияния на
прибыль. В некоммерческой организации, как правило, основной целью является
предоставление наилучшего сервиса по самой низкой цене. Таким образом, денежные
термины могут быть использованы для сравнения влияния решений в аналогичных
организациях.

Оценивая возможные решения, менеджер пытается предсказать,
что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Многие факторы, включая
изменения во внешней среде и неспособность выполнить решение, могут помешать
реализации намеченного результата. Поэтому важным моментом оценки является
определение вероятности того, что каждое возможное решение будет реализовано
так, как задумывалось. Если последствия решения благоприятны, но шансы на его
реализацию малы, то это может быть менее желательным выбором

Менеджер включает
вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска

После того, как проблема была должным образом выявлена, а
альтернативы тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять
решение относительно просто. Лицо, принимающее решение, просто выбирает
альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, если
проблема сложна и необходимо учитывать множество компромиссов, или если
информация и анализ субъективны, то ни одна альтернатива не может быть
наилучшим выбором. В этом случае важную роль играют здравый смысл и опыт.

Процесс решения проблем не заканчивается выбором
альтернативы. Простой выбор направления деятельности мало что значит для
организации. Чтобы решить проблему или воспользоваться имеющейся возможностью,
решение должно быть реализовано. Иногда лидер может делегировать решение тем,
кто должен его осуществить. Чаще всего, он должен убедить других в организации
своей точки зрения и доказать людям, что его решение является хорошим для
организации и для каждого человека.

Шансы на эффективное внедрение намного выше, если
вовлеченные в процесс люди участвовали в принятии решения и действительно верят
в то, что они делают. Поэтому хорошим способом добиться принятия решения
является вовлечение других людей в процесс принятия решений. Тем не менее,
бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не
посоветовавшись с другими. Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений,
как и любой другой метод управления, не будет эффективным в любой ситуации.

Полное выполнение решений требует операционализации всего
управленческого процесса, особенно его организационных и мотивирующих функций.

Еще одним этапом, который является частью процесса принятия
бизнес-решений и начинается после того, как решение вступило в силу, является
этап обратной связи. На этом этапе измеряются и оцениваются последствия
решения, или же сравниваются фактические результаты с тем, что менеджер
надеялся достичь. Обратная связь — ввод данных о том, что происходило до и
после принятия решения — позволяет менеджерам корректировать его, пока
организация еще не сильно повреждена. Оценка решения руководством осуществляется
в первую очередь через функцию контроля.

Методы моделирования

Одним из эффективных методов исследования является моделирование – разработка моделей, позволяющих принимать объективные решения в ситуациях, слишком сложных для простой причинно-следственной оценки альтернатив. Несмотря на то, что многие модели исследуемых социально-экономических систем настолько сложны, что без компьютера обойтись зачастую невозможно, концепция моделирования проста. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные устраняются, модель повышает способность руководителя разрешать встающие перед ним проблемы. В этом смысле написанная ситуация представляет собой модель реальной жизненной ситуации.

Перейти на страницу номер:         5     

miniCIO: Исполнитель задач или партнер?

Что нужно бизнесу – простое решение его задачи «в лоб» или получение реальной пользы и ценности? А как обосновать, что это реальная ценность, даже если запрашиваемая система не будет внедрена, а всего лишь будут «исправлены» текущие бизнес-процессы? Вопросы очень дискуссионные и не имеют однозначных ответов. Попробуем найти решения.
Если вы – программист или даже программист 1С, если вам неинтересно понять, почему бизнес развивается так, а не иначе, то эта статья не для вас. А вот если вам небезразлично развитие и функционирование вашего ИТ-отдела, вам интересны процессы и закономерности – читаем до конца и комментируем.

Пример управления проектами по Канбан

Есть задача: снять обучающее видео для клиента. Для съемки обучающего ролика будет создан ряд однотипных задач: «Написание сценария», «Съемка», «Черновой монтаж», «Пост-обработка». Каждая из задач на Канбан доске будет отдельной колонкой.

Как правило, при использовании Канбан метода, нет жестких ограничений по времени для каждого отдельного этапа. Но команда ориентируется на среднее время работы над каждым отдельным этапом. Чем быстрее — тем выше эффективность в целом.

Канбан или Скрам? Какая система управления проектами нужна

Выше мы описали плюсы и минусы этих двух гибких методов, но еще один интересный нюанс:

Scrum на старте работы над новым продуктом даст больше контроля и управляемости

Как выбрать инструмент управления проектами?

Правильный выбор таск-менеджера — половина успеха

Как только вы определились с методом управления проектами и выбрали таск-менеджер, важно перевести работу над проектами и задачами в выбранную систему. С чем сталкиваются руководители при переходе к проектному менеджменту?

Команде непросто освоить функционал таск-менеджера и поэтому продолжаются переписки в мессенджерах, по электронной почте и ставятся устные задачи

На помощь приходит обучение, предоставляемое самой компанией таск-менеджера, внутренние инструкции или обучающие тренинги, организованные ответственным внутри команды.

Кто-то воспринимает работу в таск-менеджере — как дополнительный контроль и недоверие. Здесь важно объяснить всей команде, что таймер, например, это необходимость, а не контроль или недоверие. Таймер — это как дополнительный инструмент для улучшения эффективности работы, прозрачности процесса и результата для клиента. Кстати, таймер — это еще и возможность обосновать необходимость в оплате труда сверх нормы (если для выполнения задачи понадобилось больше времени, чем заложили в задачу изначально).

6 признаков того, что таск-менеджер выбран правильно:

• Команда максимально безболезненно перенесла все рабочие процессы в аккаунт
• Функционал интуитивно понятен и используется участниками команды
• Команда легко использует один из гибких подходов в управлении проектами: Scrum или Канбан
• Появилась систематизация рабочих процессов и увеличилась общая эффективность
• Коммуникация с командой стала более слаженной: проекты, задачи и комментарии к ним не теряются
• Клиент получает обратную связь в виде прозрачного отчета по задачам и проектам и может отслеживать рабочие процессы, если у него есть такой запрос

Чтобы понять, как работают гибкие методы управления проектами, протестируйте таск-менеджер бесплатно и выберите то, что максимально подходит для вашей команды.

Что повлияло на формирование интуитивного менеджмента?

Имея за плечами большой портфель бизнес-кейсов и навыки управления, наверное, почти каждый руководитель подсознательно выбирает свой стиль и тактику ведения компании. Я – не исключение. 

В какой-то момент ты понимаешь, что в идентичных ситуациях следует поступать по-разному, ведь перед тобой стоят совершенно разные задачи, люди и бренды. Иногда решение зависит даже от дня недели или настроения собеседника. Нужно чувствовать пространство и уметь подстраиваться.

Когда слушаешь интуицию, при этом проводишь анализ ситуации и выстраиваешь прогноз, результат превосходит ожидания. На формирование теории интуитивного менеджмента повлияли особенности конкретных людей и компаний, их характеры и эмоции, психология.

Преимущества метода критической цепи

• Высокая эффективность ресурсов

  Благодаря акценту на правильном управлении ресурсами, метод критической цепи — одна из наиболее ресурсоэффективных методологий. Однозадачность также отлично подчеркивает современное понимание неблагоприятных эффектов многозадачности.

• Сосредоточенность на конечной цели

  CCPM не ставит целью поиск наиболее благоприятного решения проблемы. Напротив, приоритет отдается поиску «достаточно хороших» решений, которые помогают в достижении конечной цели. Поскольку работа строится от конечной цели, CCPM, как правило, позволяет достичь лучших результатов в рамках сложных проектов.

Полемика

Анализ и обсуждение ситуаций требует обмена мнениями, которое может принимать форму полемики.

Полемика — это аргументированное обсуждение в группе исследователей проблем и способов их решения .

Для установления истины необходимы различные точки зрения и полемика между их носителями». Для исследователя полемика является необходимым элементом исследования, потому что она помогает находить дополнительные аргументы, оттачивать формулировки, укреплять позиции и мысли, конкретизировать рекомендации, усиливать доказательства. Полемика позволяет превращать предположения в убеждения.

Но эти положительные качества полемики только тогда могут дать эффект исследования, когда она осуществляется по определенным правилам. Ведь можно полемизировать бессистемно, хаотически, бесплодно, преследуя амбиции, а не истину, создавая психологическую напряженность.

В научной и исследовательской полемике главными принципами являются следующие:

1. Стремление понять оппонента в его мотивах, позиции, аргументах, знании предмета (проблемы), типе мышления.

2. Избегать абсолютного отрицания правильности мнений, относясь к ним скептически и аналитически, но доброжелательно.

3. Иметь четкую цель полемики и проводить ее в вопросах, высказываниях, аргументах и доказательстве.

4. Оценивать выводы, предложения, мысли, а не их автора. Относиться с уважением к оппоненту.

5. В выражении своей позиции стремиться в максимальной степени к четкости и аргументированности, конкретности и ясности.

6. Определять понятия, которыми выражаете мысли, на которых строите доказательства.

7. Посредством вопросов уточнять позиции, обнаруживать слабые места в полемике, мотивировать дополнительные аргументы.

8. Избегать оперирования мнением авторитетов или формальных лидеров, должностных лиц.

9. В исследовательской полемике нельзя устанавливать истину мнением большинства, голосованием.

10. Основой полемики должны быть результаты или методологические подходы, формулируемые на профессиональной основе.

11. Продуктивность полемики определяется и продолжительностью времени и распределением времени в процессах полемических высказываний. Полемика не должна вестись по «замкнутому кругу».

В полемике большое значение имеет выяснение и анализ тезисов оппонента. Это делается по следующей схеме: содержательная ясность понятий, которыми оперирует оппонент, — эмпирическая и практическая ценность понятий — модальность тезиса, аргументация и фактология тезиса — логика использования аргументов.

Тезис — это суждение, истинность и приятие которого устанавливается в доказательстве; аргументы — суждения, из которых выводится тезис; демонстрация — логическая форма связи названных двух элементов, обусловливающая необходимость выведения одного из другого, тезиса из аргумента.

При анализе ситуаций полемика будет носить более конструктивный характер, если ее участники понимают ситуацию, настроены на ее позитивное решение, связаны общей целью, интересами, работой.

Что такое интуитивный менеджмент?

Замечали ли вы когда-нибудь, что на деловой встрече с первого взгляда на собеседника понимаете, сработаетесь или нет? Эта мысль не поддается логическому объяснению, длится ровно секунду, а затем мозг начинает накручивать идеи и искать оправдания: «Почему я так решила?» или «Ну, сначала нужно попробовать». 

Но вот вы начинаете работать, и процесс идет тяжело, а иногда и сам проект прерывается. Получается, что первая мысль, озвученная интуицией, была справедлива

Важно уметь ловить и использовать эти моменты. 

Для самоопределения себя как последователя теории интуитивного менеджмента нужно научиться слушать то, что говорит интуиция, и понять, как правильно ей пользоваться. 

К примеру, почти у всех руководителей очень высоко развит навык распознавания внутренних сигналов сознания. Они ловят мысль, цепляются за нее и не ведутся на логические цепочки оправданий восприятия, которые выстраивает в голове наш мозг. 

Рассматривая менеджмент как систему экономических отношений, мы понимаем, что, в отличие от интуиции, он работает по определенным законам и правилам. Его можно структурировать и не выходить за привычные рамки процесса управления. 

В собственном подходе я объединила понятия «интуиция» и «менеджмент» и теперь следую правилам теории, названной «интуитивным менеджментом». 

Здесь есть основной принцип, на который стоит полагаться, — вера в собственную интуицию. Формула этой модели управления работает по правилу 60 на 40, где 60 – это сбалансированная аналитика и продуманная стратегия, а 40 – интуиция. 

Преимущества Scrum

• Спринты

  В подходе Scrum упор делается на 30-дневные спринты, или отрезки времени. Так, команда проекта делит список конечных целей на небольшие задачи, а потом работает над ними в течение 30-дневных периодов с ежедневными собраниями. Благодаря такому подходу проще справляться с большими сложными проектами.

• Динамичность

  Благодаря разбивке работы на 30-дневные периоды с ежедневными собраниями разработка и внесение изменений происходят довольно динамично.

• Командная работа

  Поскольку подразумевается самоорганизация команды проекта, участники четче понимают и знают проект. А еще лидеры проекта могут самостоятельно расставлять приоритеты согласно своим знаниям и возможностям.

Кроме перечисленных, этой методологии свойственны все преимущества Agile: быстрое внесение изменений и регулярная обратная связь с заинтересованными сторонами.

PRINCE2

Методология управления проектами PRINCE2 часто ошибочно принимается за структуру PMBOK PMI (Project Management Body of Knowledge), которая дает рекомендации по традиционной методологии водопадной модели.

В то время как PMBOK не является официальной методологией, PRINCE2 – это отдельный метод. Фактически он был создан как стандарт для управления проектами в области информационных систем правительства Великобритании.

Это полноценная, определяемая процессом методология, основанная на водопадной модели. PRINCE2 делит проект на отдельные фазы, но входы и выходы для каждой из них тщательно определены. Каждый этап имеет свой детальный план, а методология стремится устранить любую неопределенность. Этот подход подробно описывает поставки, обязанности и роли.

ПРОЦЕССЫ

По методологии PRINCE2 за ход и успех проекта отвечает совет, а не менеджер проекта. Первым шагом является определение потребности и целевой аудитории при оценке затрат.

Методология содержит семь процессов, разделенных на 45 подпроцессов. Этапы исключительно детализированы и сосредоточены на всех аспектах проекта.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Детализированный подход PRINCE2 дает командам и руководителям больше контроля над ресурсами, производительностью, персоналом, оценкой затрат и снижением рисков. Более того, методология предлагает четко определенные роли и облегчает управление. Методику можно адаптировать к различным проектам. Однако он не так гибок, как некоторые из подходов, описанных в этом списке. Недостатки PRINCE2 схожи с недостатками водопадной модели. Например, технический прогресс может помешать ей полагаться на документацию.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Методология управления проектами PRINCE2 идеально подходит для крупномасштабных предприятий. Она обеспечивает простую и четкую организацию и исключает возможные неудачи проекта при тщательном планировании.

Методология может работать с любым проектом или компанией. Как и метод водопада, он имеет жесткую структуру. Тем не менее она гораздо более тщательна благодаря своим восьми основным процессам. PRINCE2 также содержит примеры с высокой степенью детализации стандарта PMBOK. К сожалению, он может не подходить для небольших проектов или организаций, работающих в меняющейся технологической среде. Такие проекты могут потребовать более высокой степени гибкости и самоанализа.

Agile – гибкое управление проектом

Agile
  – это система ценностей, помогающая создавать новые продукты. 

Agile появился, когда стало понятно, что традиционное управление неэффективно в проектах с постоянно меняющимися условиями: для разработки новых технологий, тестирования новых продуктов, выхода на новый рынок. 

Сам по себе Agile – это не модель управления, а философия, помогающая сформировать отношение к работе. Философия состоит из четырех ценностей и 12 принципов. Они закреплены в
разработки программного обеспечения:

«Люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану».

Создатели воспринимали Agile  как философию, которую можно адаптировать под конкретные задачи. Современные модели проектного менеджмента, например, Scrum и Kanban, основаны на философии Agile.

Рассмотрим преимущества и недостатки Agile.

Особенности Agile

Полностью самоорганизующаяся команда. Команда Agile – это небольшая работающая над одним проектом группа людей, в составе которой уже есть все необходимые для этого специалисты. В команде нет руководителей и подчиненных и роли за участниками не закреплены: разработчик может тестировать, аналитик предлагать идеи для дизайна.

Разработка небольшими итерациями. Продукт или проект разбивается на ценные части, каждая из которых разрабатывается в отдельный временной промежуток – 
итерацию
. За один такой интервал времени разрабатывают новую версию продукта или перерабатывают уже существующий. В итоге после итерации получается новый продукт или новая версия, готовая к выпуску. Продукт выпускают, собирают обратную связь и в следующую итерацию улучшают и дорабатывают. Иногда итерации называют agile-спринтами, но это не совсем верно. Спринт – термин из Scrum-подхода.

Можно менять проект в процессе. И заказчик, и команда оценивают результат по ходу проекта и решают, как действовать дальше.

Результат важнее документации. От плана можно отступать, если это принесет пользу проекту. 

Ограничения Agile

Нет четких инструкций. Agile – это философия, ее создатели не дают четких инструкций, как внедрять принципы Agile в работу компании. 

Больше времени и энергии. Тестировщики, клиенты и разработчики должны быть постоянно на связи и тесно сотрудничать. Все этапы происходят одновременно, поэтому клиенты должны быть готовы в любой момент протестировать и утвердить работы, чтобы команда могла двигаться дальше. В результате получается работоспособный продукт, но он требует времени и энергии всех участников.

Многое зависит от клиента. Принципы аджайла требуют сотрудничества и участия клиента. Клиенту нужно пройти обучение и перестроить свои процессы, чтобы помогать в разработке продукта. Если клиент не разделяет ценности Agile, работать с ним не получится.

Легко сбиться с пути. Суть аджайла – в гибкости и возможности подстраиваться под постоянно меняющиеся условия. Иногда если обратная связь заказчика не ясна, разработчик может сфокусироваться на работе в неправильном направлении. Есть опасность впустую тратить деньги, постоянно меняя продукт. 

Гибкий подход подойдет, если:

• вы разрабатываете принципиально новый продукт: страхование домашних животных, инновационную технологию в ракетостроении, новую модель автомобиля;

• вы делаете продукт, который можно выпускать частями: блог, программное обеспечение, стриминговый сервис;

• запросы пользователей и ситуация на рынке постоянно меняются.

Нет смысла использовать методы аджайла, когда клиент должен работать по четкому бюджету или графику. Следует также избегать гибкого подхода, если клиенты не смогут изменить объем и содержание проекта, как только он стартовал.

Компании, которые работают по Agile: Spotify, Microsoft, Google, Netflix, Ericsson, Dell, Adobe, Accenture, WordPress, Riot Games, CH Robinson, Magna International, Scrum Alliance, Intronis, General Electric, John Deere.